Bei der Transformation von Organisationen zu Agil ist mir klar, dass Teams mehr Verantwortung übernehmen sollen. Sie müssen lernen sich selbst zu steuern und organisieren ("Self-directing, self-managing, self-organizing"). Das finde ich sehr gut und das klappt bei einige unserer Teams immer besser. Wenn die Teams diese Verantwortung übernehmen sollen, dann müssen Führungskräfte diese Verantwortung abgeben. Auch das ist mir klar. Nur weiß ich nicht, was dann konkret die Aufgabe der Führungskräfte sein soll. Werden Führungskräfte nach einer erfolgreichen agilen Transformation noch benötigt? Und wenn ja, was ist denn, sehr konkret, die Rolle der Führungskraft in einer solchen Organisation? Danke!
3 Antworten
Hallo Martina,
das ist eine super wichtige Frage, die du da stellst! Bei der Transformation zu einer agilen Organisation schwingt bei manchen Führungskräften die Sorge mit, was denn eigentlich aus ihnen werden soll und ob ihre Rolle ausgedient hat.
Im Gegenteil! Die Aufgabe der Führungskräfte in der agilen Organisation liegt meines Erachtens darin, überhaupt die Rahmenbedingungen zu schaffen, die für die Transformation notwendig sind. Egal ob es sich um Knowhow-Transfer, Zeitslots, Weiterbildungen, Coaching, Beratung, Ressourcen oder Equipment handelt, die Führungskraft trägt maßgeblich dazu bei, dass die Teams das bekommen, was sie brauchen, um selbstorganisiert arbeiten zu können. Dieser Prozess ist aus meiner Sicht nie abgeschlossen, insbesondere deshalb, da detaillierte, langfristige Planungen dem agilen Ansatz nicht entsprechen. Abhängig vom Reifegrad der Teams bewegen sich die Aufgaben der Führungskräfte, mit wechselnden Schwerpunkten, zwischen den unterschiedlichen Bereichen.
Zusätzlich sind aus meiner Sicht die Führungskräfte mit verantwortlich dafür zu sorgen, dass kontinuierlich die Organisationsziele, -vision und Strategie kommuniziert werden und deren Umsetzung in der Organisation mit der angestrebten Ausrichtung abzugleichen.
Den Focus auf die Schaffung der Rahmenbedingen (und insbesondere auf deren Erhaltung) halte ich für essentiell. Die Führungskraft kommt im Teamkontext mehr in eine beobachtende Rolle und es gilt ein Gefühl dafür zu entwickeln, wann Interventionen oder Änderungen notwendig werden. Auch die Kommunikation und Schaffung von Transparenz zwischen mehreren Teams bzw. Organisationseinheiten ist essentiell. Eine gute und schnelle Reaktionsfähigkeit und selbstorganisiertes Arbeiten lebt von dem Informationsfluss innerhalb der Organisation.
Eine Möglichkeit ist auch, dass die Führungskraft auf Dauer immer mehr Teil des Teams werden kann, denn häufig ist Sie ja nicht nur Führungskraft sondern auch Fachkraft mit wertvollem Know-How. Dies ist abhängig von anderen strukturellen Faktoren in der Organisation und natürlich auch der Bereitschaft der Führungskraft (und der Teams), alte Rollenmuster zu verlassen.
Die Rolle des Managers in einem agilen Kontext besteht darin, die richtigen Bedingungen für die agile Reise zu schaffen, und dies ist eine nie endende Aufgabe.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass der Manager in der Lage sein sollte, dem Unternehmen zu helfen, mit Qualität zu arbeiten, indem er seinen Zweck, seine Mission und seine Vision verfolgt, indem er fördert, was die Kommunikation, den Zusammenhalt, die Effizienz und die Produktivität des Teams stärkt. All dies, indem die Dinge, die Verfahren, die Denkweisen, die Einstellungen, das Verhalten, der Widerstand und die Ängste entfernt werden, die sich negativ auf das Team und die Produktion auswirken könnten.
Im Wesentlichen geht es darum, die Fähigkeit der Teams zu maximieren, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass der Manager in der Lage sein sollte, dem Unternehmen zu helfen, mit Qualität zu arbeiten, indem er seinen Zweck, seine Mission und seine Vision verfolgt, indem er fördert, was die Kommunikation, den Zusammenhalt, die Effizienz und die Produktivität des Teams stärkt. All dies, indem die Dinge, die Verfahren, die Denkweisen, die Einstellungen, das Verhalten, der Widerstand und die Ängste entfernt werden, die sich negativ auf das Team und die Produktion auswirken könnten.
Im Wesentlichen geht es darum, die Fähigkeit der Teams zu maximieren, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten.
Ich denke, dass neben dem, was Wibke und Raffaello bereits geantwortet haben zusätzlich auch eine Rolle als Coach oder Sparingpartner sinnvoll sein kann. Meist ist es ja so, wie Wibke sagte, dass viel Know-How und Erfahrung bei der Führungskraft liegt und diese Erfahrungen für Sparing und Weiterentwicklung genutzt werden können.