In meiner Firma werden schon seit vielen Jahren Mitarbeitergespräche geführt. Am Anfang fand ich die noch sinnvoll, aber irgendwie fühlt sich das mehr und mehr wie Bürokratie an. Sind Mitarbeitergespräche noch zeitgemäß?
4 Antworten
Für mich kommt es auf den Zweck des Interviews an.
Wenn es nur gemacht wurde, weil „wir das schon immer gemacht haben“ oder weil „das Managementhandbuch so steht“, dann würde ich es auf jeden Fall vermeiden.
Tatsächlich sehen wir heute viele Meetings in einem Unternehmen, und wenn sie von den Mitarbeitern als Controlling-Instrument wahrgenommen werden, erzielen sie nicht alle gewünschten Ergebnisse.
Wenn diese Art von Interview im Gegenteil als Instrument gesehen wird, um positives Qualitätsfeedback zu schaffen und einen offenen und zuverlässigen Kommunikationskanal zu fördern, dann denke ich, dass sie von Vorteil sind.
Das bedeutet auch, dass das Gespräch informell, aber aussagekräftig sein sollte und dem Mitarbeiter Raum bietet, Feedback in einer Umgebung zu geben, die als sicher, offen und einladend für Anregungen und Vorschläge wahrgenommen wird. Der Manager sollte bereit sein, zuzuhören und dann bei Bedarf zu wechseln.
Nichts ist schlimmer, als um Feedback zu bitten und es dann zu ignorieren.
Wenn es nur gemacht wurde, weil „wir das schon immer gemacht haben“ oder weil „das Managementhandbuch so steht“, dann würde ich es auf jeden Fall vermeiden.
Tatsächlich sehen wir heute viele Meetings in einem Unternehmen, und wenn sie von den Mitarbeitern als Controlling-Instrument wahrgenommen werden, erzielen sie nicht alle gewünschten Ergebnisse.
Wenn diese Art von Interview im Gegenteil als Instrument gesehen wird, um positives Qualitätsfeedback zu schaffen und einen offenen und zuverlässigen Kommunikationskanal zu fördern, dann denke ich, dass sie von Vorteil sind.
Das bedeutet auch, dass das Gespräch informell, aber aussagekräftig sein sollte und dem Mitarbeiter Raum bietet, Feedback in einer Umgebung zu geben, die als sicher, offen und einladend für Anregungen und Vorschläge wahrgenommen wird. Der Manager sollte bereit sein, zuzuhören und dann bei Bedarf zu wechseln.
Nichts ist schlimmer, als um Feedback zu bitten und es dann zu ignorieren.
Vielen Dank für die Antwort, Raffaello. Hast du irgendwelche Tipps wie ich "positives Qualitätsfeedback" geben kann? Vielleicht wäre das auch eine Frage für diese Wissensplattform. Beim Feedback geben tue ich mir bisher schwer!
Martina, danke für die Antwort!
Wenn es auf die richtige Art und Weise und mit dem richtigen Zweck gemacht wird, kann Feedback gut sein. Doch Feedback zu geben ist eine Fähigkeit. Und wie bei allen Fähigkeiten braucht es Übung, um es richtig zu machen, auch wenn man sich keine Sorgen machen muss, kann man es in kurzer Zeit beherrschen, sobald man die Prinzipien verstanden hat!
Positives Feedback wird gegeben, wenn Sie für die Person, die Sie unterstützen, eine Wachstumsmöglichkeit in einer sicheren Umgebung schaffen möchten.
Es sollte spezifisch, aber nicht (über-)persönlich sein, es sollte motivieren und helfen, Einschränkungen, falsche Denkweisen, Vorgehensweisen und Praktiken loszuwerden.
Feedback von guter Qualität ist rechtzeitig (früh genug nach der Abgabe geliefert, damit darauf reagiert werden kann), relevant (für die Person, das Thema und den Kontext), informativ (so dass es sich nicht nur auf Vor- und Nachteile konzentriert, sondern auch zu abstrakteren Themen, wie Vorgehensweisen, Wissenslücken, Anregungen) und verständlich (denken Sie dabei sowohl an die von Ihnen gewählte Sprache als auch an das Thema Feedback).
Dieses Feedback ist wertvoll, wenn es den beteiligten Personen ermöglicht, die Lücke zwischen dem, wo sie jetzt sind, und dem, wo sie in einer bestimmten Zukunft sein müssen/wollen/verdienen, zu schließen.
Vor allem muss Ihr Feedback, um positiv zu sein, etwas Nützliches für den Empfänger bringen.
Auch ein positives Feedback zum Dialog anregen, darf also kein Monolog sein.
Aktives Engagement ist dabei ein Schlüsselfaktor.
Auch das Teilen von Wissen, das Einbringen von Erfahrungen und das Geben von Unterstützung und Beispielen ohne Bevormundung sind hilfreich.
Es gibt natürlich viele Dinge, die ich zu diesem Thema hinzufügen könnte, also zögern Sie nicht zu fragen.
Wenn es auf die richtige Art und Weise und mit dem richtigen Zweck gemacht wird, kann Feedback gut sein. Doch Feedback zu geben ist eine Fähigkeit. Und wie bei allen Fähigkeiten braucht es Übung, um es richtig zu machen, auch wenn man sich keine Sorgen machen muss, kann man es in kurzer Zeit beherrschen, sobald man die Prinzipien verstanden hat!
Positives Feedback wird gegeben, wenn Sie für die Person, die Sie unterstützen, eine Wachstumsmöglichkeit in einer sicheren Umgebung schaffen möchten.
Es sollte spezifisch, aber nicht (über-)persönlich sein, es sollte motivieren und helfen, Einschränkungen, falsche Denkweisen, Vorgehensweisen und Praktiken loszuwerden.
Feedback von guter Qualität ist rechtzeitig (früh genug nach der Abgabe geliefert, damit darauf reagiert werden kann), relevant (für die Person, das Thema und den Kontext), informativ (so dass es sich nicht nur auf Vor- und Nachteile konzentriert, sondern auch zu abstrakteren Themen, wie Vorgehensweisen, Wissenslücken, Anregungen) und verständlich (denken Sie dabei sowohl an die von Ihnen gewählte Sprache als auch an das Thema Feedback).
Dieses Feedback ist wertvoll, wenn es den beteiligten Personen ermöglicht, die Lücke zwischen dem, wo sie jetzt sind, und dem, wo sie in einer bestimmten Zukunft sein müssen/wollen/verdienen, zu schließen.
Vor allem muss Ihr Feedback, um positiv zu sein, etwas Nützliches für den Empfänger bringen.
Auch ein positives Feedback zum Dialog anregen, darf also kein Monolog sein.
Aktives Engagement ist dabei ein Schlüsselfaktor.
Auch das Teilen von Wissen, das Einbringen von Erfahrungen und das Geben von Unterstützung und Beispielen ohne Bevormundung sind hilfreich.
Es gibt natürlich viele Dinge, die ich zu diesem Thema hinzufügen könnte, also zögern Sie nicht zu fragen.
Ich sehe das sehr ähnlich, wie Raffaello.
Wenn das Mitarbeitendengespräch keinen Zweck erfüllt, dann kann ich nachvollziehen, dass es sich sinnlos anfühlt. Deshalb ist es, meiner Meinung nach, wichtig, zu Beginn oder am besten schon vorher Klarheit darüber zu haben, warum dieses Meeting stattfinden soll und was man sich von diesem Gespräch erhofft.
Ich halte Mitarbeitendengespräche für sinnvoll, wenn es z.B. darum geht zu besprechen, wohin sich die mitarbeitende Person entwickeln möchte oder wie Stärken noch besser zur Geltung kommen können oder auch einfach als Feedbackgespräch für beide Parteien. Allerdings sollten nicht zu viele Themen mit das Gespräch reingenommen werden, da ansonsten die Gefahr besteht viele Themen zu öffnen und keins bzw. wenige zu schließen. Wenn man mit diesen vielen offenen Themen aus dem Termin rausgeht, fühlt sich das einfach nicht gut an.
Weshalb sich diese Gespräche manchmal auch sinnfrei anfühlen, liegt daran, dass keine Maßnahmen oder Konsequenzen daraus entstehen. Sprich: Man hat zwar viel geredet aber ändern tut sich nichts. Deshalb finde ich das festhalten von nächsten Schritten (sofern sie denn sinnvoll sind) mit Verantwortung und möglichen Checkpoint-Termin hilfreich.
Wenn das Mitarbeitendengespräch keinen Zweck erfüllt, dann kann ich nachvollziehen, dass es sich sinnlos anfühlt. Deshalb ist es, meiner Meinung nach, wichtig, zu Beginn oder am besten schon vorher Klarheit darüber zu haben, warum dieses Meeting stattfinden soll und was man sich von diesem Gespräch erhofft.
Ich halte Mitarbeitendengespräche für sinnvoll, wenn es z.B. darum geht zu besprechen, wohin sich die mitarbeitende Person entwickeln möchte oder wie Stärken noch besser zur Geltung kommen können oder auch einfach als Feedbackgespräch für beide Parteien. Allerdings sollten nicht zu viele Themen mit das Gespräch reingenommen werden, da ansonsten die Gefahr besteht viele Themen zu öffnen und keins bzw. wenige zu schließen. Wenn man mit diesen vielen offenen Themen aus dem Termin rausgeht, fühlt sich das einfach nicht gut an.
Weshalb sich diese Gespräche manchmal auch sinnfrei anfühlen, liegt daran, dass keine Maßnahmen oder Konsequenzen daraus entstehen. Sprich: Man hat zwar viel geredet aber ändern tut sich nichts. Deshalb finde ich das festhalten von nächsten Schritten (sofern sie denn sinnvoll sind) mit Verantwortung und möglichen Checkpoint-Termin hilfreich.
Vielen Dank für deine Antwort, Maria! Was meinst Du? Sollten diese Gespräche zyklisch oder nach Bedarf stattfinden?
Hallo Martina,
zu deiner Frage "Sind Mitarbeitergespräche noch zeitgemäß?" aus meiner Sicht ein klares "Nein"! Zumindest in der Form, wie die Gespräche seit vielen Jahren in jährlich wiederkehrenden Terminen anhand von Fragebögen und Leistungs- und Potenzialbewertungen durchgeführt werden. Die Frage die sich stellt ist: Was ist der Zweck dieser Gespräche?
Die Mitarbeitenden sollen Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit, ihrer Leistungsfähigkeit, ihrer Kommunikation und sozialen Interaktion in der Organisation erhalten. Darauf bis zu einem jährlich definierten Termin zu warten, macht aus meiner Sicht keinen Sinn. Rückmeldungen zu den genannten Themen sollten zeitnah im Arbeitskontext erfolgen. Damit ist der Organisation und den Mitarbeitenden mehr geholfen.
Auch die Frage, wer führt mit wem ein Gespräch sollte beleuchtet werden. Nicht immer ist die Führungskraft die Person, die ein Gespräch sinnvoll führen kann oder sollte. Oftmals ist moderiertes Feedback von Teammitgliedern zielführender.
Häufig werden die Mitarbeitergespräche zusätzlich dafür genutzt, um zu klären, wie es mit eventuellen Karriere- oder Gehaltsentwicklungen aussieht. Dies macht aus meiner Sicht ebenfalls mehr Sinn, wenn konkreter Bedarf in der Organisation erkennbar ist bzw. wenn seitens der Mitarbeitenden Wünsche oder Anregungen zur fachlichen Weiterentwicklung geäußert werden und nicht, weil ein Termin eingehalten werden muss. Gehaltsentwicklungen, Boni etc. sind nicht von zeitlicher Taktung sondern vom Erfolg der Organisation abhängig.
Zu dem Thema "Mitarbeitergespräche" sollte immer die gesamte Organisationsstruktur beleuchtet werden.
Wie erfolgt die generelle Zusammenarbeit? Welche Möglichkeiten des Austauschs zwischen Führungskräften (wenn vorhanden), Teams und Mitarbeitenden sind gegeben? Ist das Mitarbeitergespräch bisher die einzige Austauschmöglichkeit? Wie, ob und welche Ziele werden in der Organisation verfolgt?
Es gilt Räume für Austausch und Entwicklung zu schaffen, die für die Mitarbeitenden und die gesamte Organisationen einen Mehrwert darstellen. Gespräche zu führen, damit ein bürokratischer Akt erfüllt wird, halte ich für Geld- und Zeitverschwendung.
Viele Grüße
Wibke
Danke Wibke! Sehr klare Antwort. Eine Frage habe ich noch: Auch wenn es nicht sinnvoll ist auf einem jährlich definierten Termin zu warten, könnte es helfen einen Rhythmus zu haben, damit so ein Gespräch nicht vergessen wird? Das finde ich zum Beispiel gut bei Retrospektiven, die werden immer wieder gemacht, auch wenn es keinen konkreten Bedarf gibt. Danke!
Hi Martina,
jetzt kommt leider ein unklares "kommt darauf an".
Je nachdem, wie ihr organisiert seid, können sogar wöchentliche Kurztermine one2one stattfinden, in denen dann geklärt wird, ob z.B. ein umfangreicherer Termin mit entsprechender Vorbereitung und Zeitfenster Sinn machen würde.
Es gibt verschiedene Herangehensweisen, diese können z.B von Teamgrößen, bereits anderen etablierten Meetings oder sonstigen Rahmenbedingungen abhängig sein.
jetzt kommt leider ein unklares "kommt darauf an".
Je nachdem, wie ihr organisiert seid, können sogar wöchentliche Kurztermine one2one stattfinden, in denen dann geklärt wird, ob z.B. ein umfangreicherer Termin mit entsprechender Vorbereitung und Zeitfenster Sinn machen würde.
Es gibt verschiedene Herangehensweisen, diese können z.B von Teamgrößen, bereits anderen etablierten Meetings oder sonstigen Rahmenbedingungen abhängig sein.
Meine Meinung dazu: So wie sie aktuell geführt werden, nein. Sie sind nicht zeitgemäß.
Die Vorbereitung ist unglaublich zeitaufwändig, sie finden nur ein- bis zweimal im Jahr statt und tragen nichts zu einer kontinuierlichen Feedback-Kultur bei. Sie sind sehr verzerrungsanfällig und ihre Qualität hängt stark davon ab, wie gut die Führungskraft solche Gespräche führen kann. Die verwendeten Tools (z.B. 360° Survey-Tools etc.) und Prozesse reißen uns aus unserem Arbeitsalltag heraus, und wenn über Weiterentwicklung gesprochen wird und Ziele vereinbart werden, wird im schlimmsten Fall genau einmal wieder darüber gesprochen - nämlich im nächsten Jahresgespräch.
Und gerade mit Blick auf unsere neue Arbeitswelt, in der viele von uns remote oder in einem hybriden Setup arbeiten, wird das Ganze noch schwieriger. Denn wir sitzen nicht mehr jeden Tag nebeneinander, sodass der Raum für die kleinen, informellen Feedback-Instanzen auch nicht mehr immer gegeben ist.
Daher glaube ich, dass das Thema Feedback, Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterentwicklung neu gedacht werden muss. Zeitgemäß, auf unsere agile Arbeitswelt abgestimmt. Basierend auf kontinuierlichem Feedback, mit Gesprächen immer dann, wenn es sinnvoll ist, und nicht nur einmal im Jahr. Und so fair wie möglich, indem wir viele der Biases von vornherein durch gute Automatisierung ausschließen. Und es sollte da stattfinden, wo wir arbeiten - im Firmenchat oder in unseren täglich genutzten Produktivitätstools.
Wir können schon viel durch kleine Verhaltensänderungen im Alltag bewirken (Reminder setzen, klare Feedback-Formate schaffen, unsere digitalen Produktivitätstools wie Firmenchat etc. aktiv dafür nutzen). Oder wir nutzen speziell dafür entwickelte Tools, die dabei unterstützen.
Wir von up.lftd haben dafür z.B. eine Software entwickelt, die genau diese Themen angeht und als Ziel hat, den Nutzer:innen die "harte Arbeit" rund um Feedback und Mitarbeitergespräche abzunehmen, durch automatische Erinnerungen, Kalibrierungen, Dokumentation, Aufbereitung etc.