Häufig beobachte ich in Unternehmen, die eine agile Transformation durchlaufen, dass die Rolle der Product Owner mit einer Führungsrolle gleich gesetzt wird. Im Anschluss werden diverse Rollen mit ihren Verantwortlichkeiten definiert, wie es unter anderem auch im Scrum Guide der Fall ist. Meist passiert dann folgendes: Die Rolle des Product Owners wird genauso geschnitten, wie die einer Führungskraft vor der Transformation. Da das Team erst neu mit agilen Arbeitsweisen arbeitet, kommt es dann oft dazu, dass sich streng an diese "Vorgaben" gehalten wird. Das führt dazu, dass der Product Owner total überlastet ist, weil die gesamte Verantwortung noch immer auf dieser Rolle liegt. Es passiert dann leider nicht genau das, was eigentlich gedacht ist, nämlich dass die Verantwortung auf mehrere Rollen aufgeteilt wird. Ich habe jetzt das Thema, dass mein Product Owner es nicht schafft, diese Verantwortung abzugeben, sondern sie sich auch immer wieder nimmt. Ich hatte hier schon etliche Austauschtermine und komme nicht vorwärts. Habt ihr irgendwelche Tipps, wie ich es schaffen kann zum Einen das Team zu motivieren, sich selbst um Dinge zu kümmern und auf der Anderen Seite den Product Owner "abzuhalten" sich diese Aufgaben immer wieder zu nehmen?
2 Antworten
Was ich in solchen Situationen tat, war, den PO aus den Schwierigkeiten herauszuführen.
Das bedeutet, dass wir mit dem Team zunächst ein neues Verfahren entworfen haben, das den PO daran hinderte, alle Aufgaben allein zu bewältigen.
Dies wurde auch dadurch erreicht, dass die Rolle des PO vorübergehend von jedem Teammitglied mit Ausnahme der früheren Manager übernommen wurde, so dass das Team recht schnell sowohl Selbstvertrauen als auch Fähigkeiten gewann und der Manager lernte, dem Team zu vertrauen.
Außerdem ist es sinnvoll, gemeinsam mit der Führungskraft aufzuzeigen, welche Fallstricke es gibt, wenn man nicht delegiert, denn wenn eine Führungskraft mit Geld- und Zeitverlusten konfrontiert ist, weil sie etwas falsch gemacht hat, dann passiert in der Regel etwas Wunderbares, und die Veränderung wird begrüßt.
Ich habe diese Art von Situationen immer geliebt, da sie einen der Schlüsselmomente darstellen, in denen ein Team beginnt, agil zu sein, anstatt zu sagen, dass es agil ist.
Das Gewinnen von Vertrauen, Verantwortung und gegenseitigem Verständnis hilft bei der Umwandlung in ein agiles Team.
Das bedeutet im Gegenzug, dass das Team sich dazu commitet, die Aufgaben zu übernehmen. In meinem Fall beginnt hier schon die Schwierigkeit.
Hier beginnt der Teil, in dem man als Teamcoach arbeitet, das Team aufbaut, unterstützt, ermutigt und befähigt, sich als Team zu verhalten (anstatt einfach zu sagen, dass sie eins sind).
Das bedeutet, ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu schaffen, gegenseitiges Vertrauen zu stärken und die Übernahme von Verantwortung sowie neuen Aufgaben und Herausforderungen zu fördern.
Das bedeutet, ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu schaffen, gegenseitiges Vertrauen zu stärken und die Übernahme von Verantwortung sowie neuen Aufgaben und Herausforderungen zu fördern.